馮侖風馬牛
8月初，《財富》雜志公布了2022年的世界500強企業(yè)，亞馬遜位居第二，較去年上升一位，僅次于沃爾瑪。不到30年，亞馬遜從一家賣書電商成長為足以影響世界的巨型企業(yè)，這一切是如何發(fā)生的？
關(guān)于這個問題，沒人比貝佐斯更有解釋權(quán)了。在《長期主義》一書中，貝佐斯講述了他認為對亞馬遜成長至關(guān)重要的經(jīng)驗和教訓(xùn)，其中包括高標準文化、堅持超前思考、贏取信任、積極應(yīng)對***審查等企業(yè)發(fā)展策略，也包括每天睡足8小時、如何協(xié)調(diào)工作和生活的小訣竅。獲磨鐵圖書授權(quán)，我們將這些內(nèi)容分享給大家，相信大家讀完都會有收獲。
本文節(jié)選自《長期主義》
作者：杰夫·貝佐斯、沃爾特·艾薩克森
出版策劃：磨鐵圖書
出版社：中國友誼出版公司
01
高標準：滿足人之本性的重要辦法?
用戶有一個讓我鐘愛的特質(zhì)，那就是他們永不滿足。他們的期望永不停滯，而且節(jié)節(jié)攀升。這就是人之本性。之所以能從狩獵、采集的階段進化至今，靠的當然不是安于現(xiàn)狀。人們對于更好的渴望沒有饜足，而昨日的‘卓爾不群’很快便會成為今日的‘稀松平常’。
如何才能走在日益高漲的用戶期望前面呢？沒有單一的***能讓你一勞永逸——這是多種因素結(jié)合的結(jié)果。但是，（廣泛應(yīng)用且涉及各層細節(jié)的）高標準絕對是其中的一個重要組成部分。過去幾年中，我們在滿足用戶高期望的探索過程中取得了一些成果，但也在途中因失敗而付出了價值數(shù)十億美元的代價。以這些經(jīng)歷為背景，我想與大家分享我們（到目前為止）所學到的在企業(yè)機構(gòu)內(nèi)部設(shè)立高標準的要點。
首先要提出的，是一個關(guān)乎本質(zhì)的問題：高標準到底是與生俱來的還是后天傳授的？
我相信，高標準是可以靠后天傳授的。
實際上，只需通過潛移默化的影響，人們就很容易掌握高標準的訣竅。高標準是有傳染性的。被領(lǐng)入高標準的團隊的新人，很快就能融入其中，反之亦然。如果低標準盛行，那么這種趨勢也會迅速蔓延。雖然潛移默化的影響可以傳播高標準，但我相信，對高標準的幾條核心原則加以闡釋，也能加快學習速度。
另一個重要的問題在于，高標準到底是廣泛通用還是針對領(lǐng)域而言的？換言之，如果你對某個領(lǐng)域的標準很高，這是否意味著你一樣也會自然而然地在其他所有領(lǐng)域中設(shè)立高標準呢？我認為，高標準是針對某些領(lǐng)域的，且每一個特定領(lǐng)域的高標準都是要單獨學習的。
理解這一點至關(guān)重要，因為這能讓你保持一個虛心的狀態(tài)。你可以把自己看成一個整體秉持高標準的人，但仍然存在惱人的盲點。就有的能力范圍而言，你不但標準很低或者根本沒有什么標準可言，而且還毫不自知，離一流就差得更遠了。用***的心態(tài)接受這種可能性是至關(guān)重要的。
在某個特定領(lǐng)域中，你需要實現(xiàn)哪些高標準呢？
首先，你必須有能力辨識出何謂這個領(lǐng)域中的優(yōu)秀。其次，你對于實現(xiàn)高標準的困難（也就是需要付出的努力）要有一個符合實際的預(yù)期——這就是愿景。
我給大家舉兩個例子。其中一個算是一種‘玩具演示’，但能把問題闡釋得很明白，另一個則是亞馬遜時時上演的真實案例。
最近，我的一位密友下定決心要學會完美的雙手倒立——完全不倚墻，也不只是堅持幾秒鐘，而是達到足以在社交媒體上大秀的程度。她決定在學習瑜伽的工作室報名課程，以此開啟自己的倒立之路。報名后，她練習了一段時間，但沒有獲得理想的效果。因此，她又雇用了一位教倒立的私教。好吧，我知道你們在想什么，但很顯然，這種職業(yè)確實是存在的。
在第一堂課上，教練給了她一些很中肯的建議。他說：‘絕大多數(shù)人都認為，只要努力練習，差不多兩周時間就能學會倒立。但實際的情況是，即使每天練習，也需要差不多6個月才能學會。如果你覺得自己兩周就能做到的話，那肯定會半途而廢。’
我們對于難度不切實際的看法——人們往往把這些看法深藏心中而緘口不語——會扼殺高標準。無論是為自己還是為團隊實現(xiàn)高標準，你都要對過程有多艱難抱有切合實際的認識，并積極與他人交流——這位私教對此理解得很透徹。
在亞馬遜，我們不用幻燈片（或任何其他類似的形式）做文稿演示，而是用敘事的形式寫一份6頁備忘錄。每次會議開始時，我們都會在‘自修室’一樣的會議室里默讀一篇備忘錄。不難想象，這些備忘錄的質(zhì)量參差不齊。有的報告讀起來如天使的歌聲一般清朗、透徹，內(nèi)容精彩，思維縝密，為會議高質(zhì)量的討論定下了基調(diào)。而有的備忘錄的質(zhì)量，則與前者有著天壤之別。
對于倒立的例子，高標準是一目了然的。將一個干凈利落的倒立的要求詳細列出來并不困難，在此之后，是否達成便一清二楚。而備忘錄的例子就截然不同了，一份清晰流暢的備忘錄和一份無甚亮點的備忘錄之間的差別要模糊得多。想要將優(yōu)秀備忘錄涉及的詳細要求一一寫下，難度非常大。即便如此，我發(fā)現(xiàn)讀者們對于優(yōu)秀備忘錄的反應(yīng)往往是一致的，一眼就能看出來。
即便不易表述，但標準就擺在那里，是真實存在的。
以下是我們得出的認識。通常，如果備忘錄寫得馬馬虎虎，問題并不在于作者認識不到高標準，而是作者對難度的期望有誤：他們錯誤地認為，一份高標準的6頁備忘錄用一兩天甚至幾小時就能寫完，但實際上，這件事或許要花上一周或更長的時間！這無異于嘗試用短短兩周就把倒立掌握得無懈可擊，而我們提供的指導(dǎo)也不到位。優(yōu)秀的備忘錄需要反復(fù)改寫，與工作需要改進的同事分享，擱置幾天，然后換個頭腦重新修訂。只用一兩天的時間，是無論如何也寫不出來的。
我要說的關(guān)鍵點是，只需教人們認清難度，就有更好的收效——一篇優(yōu)秀的備忘錄，應(yīng)該至少花一周的時間去完成。
高標準的文化是非常值得努力營造的，帶來的益處也有許多。最理所當然和顯而易見的一點是，你能為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)——單憑這個理由就足夠了！
相對不那么明顯的一點是：人們會被高標準所吸引，即高標準有利于人才招募與保留。更加隱秘的一點是：對于每家公司內(nèi)進行的一切雖然‘隱形’但不可或缺的工作，高標準文化是能夠起到保護作用的。我說的是那些沒人能看得見的工作，那些在無人監(jiān)督的情況下仍有人去做的工作。在高標準的文化中，將這些工作做好，本身就是一種獎勵——***人士的一部分意義，就在于此。
最后一點，一旦知道高標準的益處，就沒有回頭路可走了。
因此，在我們看來，高標準的四大因素就是可后天傳授、針對特定領(lǐng)域、必須懂得辨識，以及明確指導(dǎo)大家對難度抱有切合實際的期望。對我們而言，這四大因素對于任何層面的細節(jié)問題都適用。小到寫備忘錄，大到從零開始的全新商業(yè)規(guī)劃，全都包括在內(nèi)。希望這些因素也能為你帶來啟發(fā)。
02
放眼三年后：看清自己真正的職責
我喜歡在早晨悠閑地放空。我早晨起得很早，晚上睡得也早。我喜歡讀讀報紙，喜歡喝點咖啡，喜歡在孩子們上學前和他們一起吃早餐。因此，悠閑的時間對我而言非常重要。
正因如此，我才把第一場會議的時間定在10點。我喜歡把需要潛精研思的會議放在午餐前進行。任何考驗?zāi)X力的問題都要放在10點的會議中探討，因為到了下午5點我就會說：‘今天我實在沒法再繼續(xù)想這個問題了，明天早上10點再探討吧。’
接下來，就要為8小時的睡眠做準備了。除跨時區(qū)出差旅行之外，我都把睡眠擺在優(yōu)先位置。有的時候，8小時的睡眠很難保證，但我還是非常注重，也確實需要這么長時間的睡眠。這能讓我的頭腦更為清醒，身體更有活力，情緒也更加愉悅。
想想看：作為一名高級主管，你真正的職責到底是什么？你的工作是對少數(shù)重大問題做出決策，而不是每天對成百上千件的小事做決定。
讓我打個比方，假如我一天的睡眠時間是6個小時，或者干脆夸張地說我一天只睡4個小時，如果這樣，我就置換出了4個小時所謂高效的時間。如果說之前在任何清醒的時間里，我都有12小時的高效時間，而現(xiàn)在我卻突然擁有了12加4個小時，也就是說，我的高效時間為16小時。這樣說來，我用來做決策的時間多出了33%。若說我之前本打算做100個決策，而現(xiàn)在便能多做33個。假使這些決策的質(zhì)量因為體力不支、牢騷滿腹或是別的什么原因而有所下降，那么減少睡眠真的值得嗎？
當然，如果公司尚處于初創(chuàng)階段，那情況就不一樣了。當亞馬遜還是一家100人的公司時，當然不能同日而語，但亞馬遜畢竟不是一家初創(chuàng)公司，我們所有高管的工作***都與我一樣。他們扎根于為未來而工作，也扎根于為未來而生活。跟我直接匯報工作的任何人，都不應(yīng)該專注于當下季度。
如果我和華爾街的季度***會議進行得很順利，人們就會打斷我說：‘祝賀你這季度表現(xiàn)優(yōu)秀。’我會回答‘謝謝你’，卻在心里暗想：這個季度三年前就開始‘進爐燒制’了。
現(xiàn)在，我正在為一個三年后才能展露成效的項目努力，你也必須這樣做才行。你必須提前兩三年做打算，如果做到這一點，今天為什么還非要做100個決策呢？如果今天能做出三個好的決策，那就足夠了，而在這三個決策的質(zhì)量上，我則要盡心盡力地做到最好。
沃倫·巴菲特說過，如果一年能做出三個好決策，那他就沒有后顧之憂了。對這句話，我真心信服。
03
協(xié)調(diào)工作與生活，而非勉力平衡
在亞馬遜，我會為公司最高層的管理人員教授領(lǐng)導(dǎo)課程。除此之外，我也會與實習生談?wù)勑摹９旧舷拢倳柕轿谊P(guān)于工作與生活平衡的問題。‘工作與生活的平衡’，我甚至連這種叫法都不喜歡，覺得會給人帶來誤導(dǎo)。我喜歡‘工作與生活的協(xié)調(diào)’這種說法。
我知道，如果我在工作中精力充沛、心情愉悅，覺得自己是在增加價值，是團隊中的一員，或是為了別的什么而歡欣鼓舞，我在家中的狀態(tài)也會更好。這能讓我成為一位更稱職的丈夫和父親。同理，如果在家心情舒暢，那么我也會因此成為一個更優(yōu)秀的員工或老板。遇到特殊時期，人們或許會將每周的工作時長擺在重中之重。但問題的關(guān)鍵不是工作時長，而通常在于你是否有足夠的精力。你的工作是在剝奪你的精力，還是在為你創(chuàng)造精力呢？
每個人的生命中，都會有位于兩極的人。大家正在開會，這個人走進了會議室。有一種人參與進來，能為會議增添活力；而另一種人一進門，卻讓整個會議變得死氣沉沉，這種人是在消耗會議的活力。在這兩種人中，你必須決定進入哪個陣營。在家里，你同樣也要做這個選擇。
這是一個飛輪、一個圓圈，而不是一種平衡。正因如此，這個比喻才如此危險，因為這暗指其中包含一種嚴格的取舍關(guān)系。你或許正處于失業(yè)狀態(tài)，有的是時間陪伴家人，卻因而黯然神傷、萎靡不振。你的家人唯恐靠近你，巴不得你遠離他們一段時間。
因此，問題不在于時間的長短，關(guān)鍵點并不在這兒。我覺得，如果你真的夸張到一周工作100個小時的話，或許真的會讓自己透支，但我從來都能泰然處之。我覺得，個中原因，可能是生命中的這兩個領(lǐng)域都是為我補充精力的。這也是我給實習生和高管們的建議。
04
***審查不是私人恩怨，是社會希望發(fā)生的事
所有種類的大型機構(gòu)都會并應(yīng)該經(jīng)受檢查、審查與調(diào)查。***也理應(yīng)接受審視。***機構(gòu)、大型教育機構(gòu)、大型非營利組織、大型企業(yè)，這些組織機構(gòu)都將會受到審查。這不是私人恩怨，而是我們這個社會希望發(fā)生的事情。
我也會提醒公司內(nèi)部的人員，不要認為亞馬遜經(jīng)歷的審查是針對公司的，這種想法會浪費大量的精力。審查是正常流程，而且是合理且有益的。
身處于一個人們心系大型機構(gòu)動向的社會，這挺好的。
我覺得我們的腦筋特別靈活，無論頒布了什么法規(guī)，也無論這些法規(guī)如何規(guī)定，都無法阻礙我們?yōu)榭蛻籼峁┓?wù)。在我能想象到的各種監(jiān)管框架之下，客戶們想要的仍然是低廉的價格、快捷的運輸和豐富的選擇。這些都是觸及根本的問題，也是我們的專長。
我還要指出，政治家等各界人士能夠理解大型企業(yè)所帶來的價值，而不是對大型企業(yè)為首的各類企業(yè)進行妖魔化或詆毀，這是非常重要的。
原因很簡單，有些事情只有大型企業(yè)才能做成。這一點是我在亞馬遜的整個歷程中所見證的。我知道10個人的亞馬遜能做什么，知道1000人的亞馬遜能做什么，知道1萬人的亞馬遜能做什么，也知道今天超過50萬人的亞馬遜能做什么。
我給大家舉一個鮮活的例子。
我對車庫創(chuàng)業(yè)家情有獨鐘，也在許多家這樣的公司做過投資。我認識很多車庫創(chuàng)業(yè)家，但沒有人能在車庫里建造出一架全碳纖維的低能耗波音787來。這是不可能做到的。這個任務(wù)必須由波音公司親自出馬才行。你喜歡的智能手機，只有蘋果或三星這種公司才能打造。這些都是完善的企業(yè)型資本非常擅長做的事情。遇到無人整治的市場失靈情況時，你便要依靠慈善機構(gòu)和***來處理。
所以說，你需要通過不同的模式來應(yīng)對不同的問題。但有一點是肯定的，如果沒有波音、蘋果或三星這樣的企業(yè)，這個世界必定會變得更糟。
05
如何贏得信任：把困難的事持續(xù)做好
想要贏得信任，想要構(gòu)筑起良好的聲譽，就要堅持不懈地嘗試困難的事情。事情真的就是這么簡單，但也真的很復(fù)雜。想要把困難的事情做好并不容易，但這就是贏得信任的途徑。
當然，‘信任’是一個被過度使用的詞，其中包含多重意思。這個詞代表誠信，也代表能力。信任意味著言必信，且行必果。因此，我們每年都能交付10億個包裹；我們承諾要這樣做，也真的做到了言而有信。
信任也意味著對于爭議敢于堅持自己的立場。如果你坦言‘不，我們不能這么做。我知道你想讓我們這樣做，但恕我們不能采納’，這樣的態(tài)度能夠讓人對你刮目相看。即便對方不贊同，仍可能會回答：‘雖然如此，我們還是挺尊重這種態(tài)度的。他們起碼能堅持自己的立場。’
清醒的認知也有助于贏得信任。
如果我們明晰要做什么和不做什么，那么他人就可以相應(yīng)地選擇參與或退出。他們可以說：‘好吧，如果亞馬遜、藍色起源或亞馬遜云服務(wù)對這件事是這種立場，那我就不想摻和進去。’這當然無可非議。我們生活在一個百花齊放的龐大國家之中，而我也希望生活在這樣的世界里。我想要身處于人們可以持不同意見，但求同存異和共同協(xié)作的環(huán)境中。我不想失去這種包容。
人們有堅持自己意見的權(quán)利，而予以否認的任務(wù)，應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)團隊負責。
科技公司內(nèi)正在發(fā)生這樣一件事，比如說，有一群員工認為科技公司不應(yīng)該與國防部合作。在我看來，如果大型科技公司對國防部置之不理，那么這個國家就有麻煩了。這種情況是絕對不可想象的。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)團隊必須告訴員工：‘聽著，我理解這些是牽扯私人感情的問題。這無可非議，我們也不必事事都意見一致，但公司的決心已定。我們要支持國防部。這是一個舉足輕重的國家，以前是，現(xiàn)在也是。’
我也的確知道，人們在這個問題上情緒敏感、各執(zhí)己見，但是，這個世界仍有真理在。我們做的是正確的事。我真的這樣堅信。我明白，事情并非非黑即白。但關(guān)鍵問題在于：你是想要強大的國防力量，還是不想要？我覺得答案是肯定的。因此，我們必須助一臂之力。
我們都想站在文明的一邊。這一點，不僅限于美國。你想要什么樣的文明呢？你渴望自由嗎？渴望民主嗎？這些都是比其他問題更有意義的宏觀原則，因此，你應(yīng)該回歸到這些原則之上。
編輯?|毛洪濤???主編|王滔??
